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De l'Intelligence Artificielle à l'impensé analytique : à chacun son IA

De l'Intelligence Artificielle à l'impensé analytique : à chacun son IA



 (Partie 1)

Les récents progrès technologiques imposent l'Intelligence Artificielle (IA) comme le paradigme performant de l'innovation. Mais l'IA menace certains territoires de l'intelligence humaine ; notamment ceux qui, en résonance avec l'indigence universelle sous l’improbable stratégie d'un management précaire et pressé, glissent vers cet Impensé Analytique dont l’acronyme parodie paradoxalement l’IA.


Introduction

Les progrès des sciences cognitives de ces 25 dernières années ont propulsé les technologies au sommet de leur puissance créatrice. Si bien que faute d’intelligence naturelle, l’Intelligence Artificielle (IA) s’est imposée, dans de nombreux domaines, comme le paradigme dominant de la performance et de l'innovation. Et même que certains croient venir le temps de penser l’IA en termes Absolus : L’Immortalité accessible ! Pourtant, bien en deçà de cette frénésie transhumaniste de l’homme augmenté, l'IA menace de nombreux territoires de l'intelligence humaine. Notamment ceux qui, en résonance avec l'indigence universelle sous l’influence irresponsable d'un management précaire et pressé, glissent vers cet Impensé Analytique dont l’acronyme parodie paradoxalement l’IA.

Cet article cherche à mettre en exergue un certain dysfonctionnement structurel silencieux qui érode les contours stratégiques de nombreuses organisations sans qu’aucun doute ou scrupule ne traverse la mémoire de travail des décideurs. Conséquemment, ces organisations baignent dans une routine confortable dont les conséquences sont insoupçonnables ; du moins, jusqu’au choc frontal qui se révèle toujours implacable et imparable. Aujourd’hui, nous désertons l’espace politique immédiat pour aborder la thématique du Suivi et de l'Évaluation. Deux objectifs guident notre analyse critique :

D’une part, montrer que la même indigence qui pourrit la vie sociale est aussi présente dans la mémoire stratégique du monde des affaires et des entreprises. Ce qui invite à se demander si l’indigence politique n’est pas qu’une conséquence enchevêtrée de l’indigence des affaires ;

D’autre part, partir de cette interrogation pour rappeler qu’un management indigent atrophie toujours les capacités d'apprentissage d'une organisation et d'une société en dépit des perspectives d’innovation promises par les technologies.

Fort de cette analyse, cet article propose un alignement stratégique des processus de Suivi et d’Évaluation pour que le pilotage organisationnel soit pensé désormais dans une reliance multidimensionnelle intégrant les acteurs décisionnels, informationnels et opérationnels pour former un arc processuel synchronisé comme boucle d’intelligence et diffuseur de performance. Il s’agit d’un plaidoyer pour instaurer dans toutes les organisations une veille informationnelle sur fond de démocratie structurelle pour que l'intelligence des affaires (IA) ne soit plus l'œuvre des seuls stratèges sous-traitant les informations à leur gré et selon leurs besoins managériaux, souvent combien despotiques. Il s’agit de promouvoir et d’enseigner aux acteurs métiers des organisations et aux parties prenantes d’une société la norme de responsabilité selon laquelle la performance d’une organisation, comme du reste celle d’une société, ne dépend pas que des décideurs, mais de toute une communauté d'apprentissage. Celle-ci doit résulter d’une profonde reliance structurelle où l'intelligence analytique (IA) s'appuie sur l'intégrité des acteurs (IA) pour garantir l'imputabilité des actions (IA) au travers des deux vecteurs forces de la puissance créatrice que sont l'imagination et l'anticipation (IA).

Subtile manière de montrer combien l'acronyme IA est présent par différents motifs structurants dans toute perspective de connaissance pour l'action performante. Notre propos est de révéler les dangers de la conjonction de l‘impensé et de l’impunité dans un écosystème où l’humain est à la fois cause et produit de ses décisions. Car, c’est toujours quand la contrainte et la sanction sont imposables a tous que l’intelligence devient probable. Ainsi, en tout lieu où le management n’a pas de contraintes éthiques pour évaluer ses lacunes stratégiques et ses errances pragmatiques pur se remettre en cause et se réinventer, il règnera toujours, sous la poussée technologique sous-jacente, une ère d’insignifiance automatisée. Et comme une évidence qui s’impose, on retrouve encore l’acronyme de l’IA.

Preuve s’il en fallait que dans un concept à la mode, chacun n'y met jamais qu'un peu du sien : à chacun son IA selon sa nature ! Pour certains, ce sera toujours : un zeste d'insignifiance, deux marques d'indifférence, trois gouttes d'insouciance pour une bonne dose d’inconscience ; et ce jusqu’au bout de l’indigence absolue.

Les méfaits stratégiques d’une culture de l’insignifiance

J’ai été surpris d’apprendre que des universités haïtiennes et des acteurs technologiques subventionnés par l’USAID travaillent sur des chantiers d’intelligence artificielle pour Haïti, et ce depuis des années. Cela est surprenant non par incapacité programmatique des acteurs haïtiens, loin s’en faut, car Haïti a de brillants informaticiens, mais en raison du contexte global d’un écosystème où règnent l’impensé et l’impunité, rendant ainsi improbable l’exploitation de données fiables et crédibles. En effet, cela a surtout de quoi faire sourire quand à la valeur de ces projets quand on sait que l’écosystème informationnel haïtien, tout domaine confondu, est un immense foutoir où les données d’activités sont déstructurées, désorganisées, éparpillées et non archivées selon un schéma directeur formalisé et sécurisé. Or l’épistémologie de l’Intelligence Artificielle repose sur « un régime de vérité fondé sur quatre axiomes cardinaux : la collecte informationnelle, l’analyse en temps réel, la détection de corrélations significatives et l’interprétation automatisée des phénomènes[i] ». De sorte que si les données en amont sont médiocres, ce n’est pas parce qu’on travaille avec un réseau à vitesse 9 G (j’espère que vous ne verrez aucune allusion avec le G9) ou avec des ordinateurs quantiques que les résultats seront innovants.

Bien au contraire, le paradigme des technologies de l'imformation repose sur un postulat invariant appelé le principe du GIGO : Garbage in Garbage Out ! Croire qu’on peut innover rien qu’avec la technologie, sans se soucier du contexte humain, décisionnel, informationnel et organisationnel, c’est croire qu’il suffit d’acheter un four flambant neuf pour pouvoir bien manger dans un environnement où les produits de consommation sont infects et où les cuisiniers sont d’un naturel peu porté sur la propreté et sur le respect des normes alimentaires. Ainsi, la technologie seule ne suffit pas pour transformer un milieu, il faut que l’expérience métier s’approprie le contexte pour outiller le management et instruire la décision à l’exercice de ses responsabilités.

Ce qui est vrai pour la technologie l’est vrai aussi pour tout le reste. Là où le rire peut être bénéfique et agir comme une vertu thérapeutique, il peut devenir ailleurs, par effet pervers de la culture et du contexte, une source d’aliénation et de déshumanisation. Faut-il encore montrer les effets indigents de la ''Bichatisation'' et de la ''Jezifraisation'' de l’humour sur la culture haïtienne ? Un peuple irresponsable, insouciant, insignifiant et inconscient qui apprend à rire de ses malheurs à toutes les chances de ne jamais se donner le temps d’apprendre à comprendre ce qu’il lui arrive de grave pour se donner les chances de trouver les moyens de s’en sortir. Une manière de tempérer les ardeurs de ceux qui, de bonne foi, font l’éloge de certains outils, de certaines méthodes, de certaines technologies en oubliant le poids du contexte culturel, le poids de l’histoire, le poids de la fabrication de la renommée et de la réussite.

Voilà pourquoi nous croyons qu’un management techniquement et éthiquement compétent se doit d’intégrer les unités de Suivi et d’Évaluation de son organisation dans l’arc processuel de son tableau de bord stratégique pour mieux se responsabiliser par rapport au pilotage et à l’apprentissage qui sont les deux vues complémentaires de toute approche décisionnelle intelligente. Une manière méthodique et pragmatique pour suivre les objectifs, évaluer la performance, sanctionner l’indigence et récompenser l’intelligence. Car, quand le poids de la culture de l’insignifiance est installé dans la mémoire de travail d’une organisation, il finit toujours par éroder les processus décisionnels en atrophiant les circuits informationnels au travers d’un certain bug qui peut rester longtemps indétectable jusqu’au crash final. Son mode d’action est en tout point insidieux : lentement, il inverse le sens des valeurs de l’organisation en dépouillant la mémoire décisionnelle du management de ses capacités de résonance en la programmant sur un mode de pilotage erratique par évidemment de la conscience des pilotes. Et comme un continuum réglé par automatismes récurrents, en continuelle perte de sens, en totale insouciance, dans une angoissante indifférence, tout glisse et dérive sur la pente de l’indigence que, par impuissance, l’on se contente de célébrer comme une heureuse résilience.

Cette érosion de l’intelligence par accoutumance à l’insignifiance est connue en management sous le nom d’allégorie de la grenouille et résulte d’une expérience accomplie en 1882 à l'institut John-Hopkins par laquelle on a fait cuire une grenouille vivante sans qu’elle ne bouge par chauffage lent de l’eau [ii]. Chemin faisant, on peut inférer qu’un pilotage erratique, contre lequel on ne sévit pas, finit irrémédiablement par installer l’errance dans al culture comme le modèle dominant qui dicte la réussite. Ainsi se construisent les écosystèmes indigents qui entrainent une part de l’humanité sur la pente d’un cycle continu de contre-performance.

Le temps comme ressource controversée

Pente douce vers laquelle glisse toujours un certain management insignifiant qui, tout en se voulant académiquement performant, s’adapte presque naturellement, par confortabilité routinière, à tout ce qui lui apporte de l’argent. Et ce, quoi qu’il en coute ! Pour cause, n’ayant ni les réflexes culturels ni le temps pour se mettre en mode apprentissage ininterrompu, ces managers de l’urgence et du profit restent aveuglés par la notion de la valeur du temps pourtant dévoyée par l’assertion « le temps, c’est de l’argent ». Ils oublient que même les plus grands capitalistes savaient reconnaitre les limites du tout profit, comme Henry Ford qui disait qu’une entreprise qui ne se contente que de faire de l’argent reste une entreprise stratégiquement médiocre. En conséquence, ces managers obscurs, qui se prennent au sérieux, passent toujours à côté des retours d’expérience nourriciers en préférant sauter sur les raccourcis de petites opportunités d’affaires au détriment des efforts d’apprentissage qui exigent toujours du temps, du sacrifice, de l’attention et du courage.

Ô misère de la stratégie ! Sous la houlette de ces managers ‘‘docto-ratés’’ (pour paraphraser Alain Louis Hall), tous les grands domaines stratégiques de la gouvernance publique et d’entreprise d’un pays, éducation, santé, justice, sécurité publique, technologie et économie, peuvent être impactés, comme c’est le cas d’Haïti, par ce dysfonctionnement structurel dont la progression silencieuse rappelle les fameuses maladies cardiovasculaires qui assèchent les artères d’une bonne partie de la population mondiale pour les paralyser ou les tuer sans crier gare.

L’apprentissage comme Graal de la performance

Voilà pourquoi, il nous semble urgent de se prémunir contre cette routine confortable du profit, en invitant les organisations à se doter d’une vision stratégique reposant sur l’apprentissage ininterrompu. Une façon d’assumer comme valeur indétrônable le Graal d’une culture qui s’entrelace autour de la connaissance projetée comme ultime performance à atteindre et à partager (apprendre et transmettre). Au vrai, il semble acter que seul un management structuré autour d’une communauté d’apprentissage, reliant intelligemment la stratégie, l’information, le pilotage, le suivi et l’évaluation dans un même dispositif décisionnel peut construire cette chaine de valeur qui sublime la connaissance. Il va de soi que la résistance d’une telle chaine de valeur doit être portée par des boucles d’intelligence articulées autour d’un couple de forces dont le moment peut vaincre toutes les inerties par l’action agile de deux vecteurs phares et solidaires appelées imagination et anticipation.

C’est bien Gaston Bachelard[iii], le maitre épistémologue, qui a écrit que “L'imagination […] est la faculté de former des images qui dépassent la réalité, qui chantent la réalité. Elle est une faculté de surhumanité.” Quant à l’anticipation, selon maitre Zen, c’est par elle que nous accédons aux évidences de demain en apprenant à faire face aux incertitudes du présent. On comprend alors toute la puissance créatrice de l’acronyme IA de l’intelligence artificielle qui menace l’intelligence humaine d’obsolescence par la capacité Véloce des machines à traiter de gros Volumes de données sur des thématiques Variées en anticipant des trames logiques pour prédire l’avenir par inférence d’assertions qui auront valeur de Vérité. Séduisante perspective de l’intelligence artificielle qui tend, dit-on, à libérer l’humain de nombreuses corvées pour lui faire gagner du temps par le Big Data dont l’épistémologie repose sur une axiomatique de données à 4 V. Perspective qui n’est pas moins inquiétante pour l’humanité, puisqu’au demeurant, les machines ne vivant pas des émotions humaines, il est à craindre que les algorithmes qui codifient les trames logiques de leur processus d’inférence de la vérité ne soient pas en conflit avec les codes de valeur du domaine sensible avec lesquels l’humanité perçoit la vérité.

Et c’est là qu’est tout le danger d’un management indigent privé d’intelligence. Car, comme le dit Edgar Morin, « tout ce qui émancipe techniquement et matériellement peut en même temps asservir l’humain ». Donc, laisser cette innovation technologique qu’est l’intelligence artificielle aux mains de managers qui ne voient le monde qu’en termes d’opportunités de croissance, de profitabilité ‘‘quoi qu’il en coute’’ et de temporalité à valeur essentiellement pécuniaire peut s’avérer catastrophique pour une certaine humanité qui s’appuierait sur un autre domaine de valeurs comme l’éthique, la justice, l’empathie et l’intégrité. D’où ce besoin de savoir comment stimuler l’imagination des acteurs métiers d’une organisation, des parties prenantes d’une société pour les orienter vers un modèle d’innovation permanente où l’anticipation les maintiendrait en veille active dans une intranquillité, histoire de rompre avec la routine hibernante et de s’armer pour résister aux sirènes assourdissantes de la précarité.

Notre propos vise à montrer combien la myopie stratégique d’un certain management précaire et pressé, qui n’a pas le temps pour s’intéresser aux détails de son organisation, peut atrophier toutes les capacités d’apprentissage de ses ressources humaines en les conditionnant à vivre au rythme d’une urgence (débrouillardise) qui tue l’intelligence. Par bonheur, comme le dit la sagesse de Hubert Reeves, il faut un brin de patience dans la nature, car selon le poète Hölderlin ‘‘là où croît le péril croit aussi ce qui sauve’’.

L’intelligence analytique comme reliance de l’intelligence universelle

Alors, c’est dans les retours d’expérience des études menées par les sciences cognitives qu’il faut piocher pour trouver ce qui peut sauver les organisations humaines de cet impensé atrophiant que Gerald Bronner appelle l’apocalypse cognitive[iv]. Alors, si l’on en croit ces cogniticiens, qu’ils soient économistes, pédagogues, philosophes ou stratèges, tous proposent un même modèle pour l’intelligence[v] : une résonance mémorielle active apte à interpréter agilement l’information[vi] contextuelle pour la traiter analytiquement aux fins d’action opportune et responsable. Tout ceci pour insister à dire que l’intelligence ne consiste pas à acquérir boulimiquement de l’information (posséder des tas de diplômes), mais de savoir produire, à partir de l’information disponible ‘‘des connaissances dont la qualité dépend des capacités d’interprétation et d’analyse du facteur humain’’[vii]. Cela tend à montrer que l’humain, par sa conscience et sa volonté, est sujet et acteur de son devenir en étant capable de donner du sens à un contexte pour s’investir responsablement et dignement dans un processus de décision, malgré les incertitudes. C’est ce que pense aussi Edgar Morin[viii] qui a écrit à juste titre que : « l’intelligence est l’aptitude à s’aventurer stratégiquement dans l’incertain, l’ambigu, l’aléatoire en recherchant et utilisant le maximum de certitudes, de précisions, d’informations. L’intelligence est la vertu d’un sujet qui ne se laisse pas duper par les habitudes, craintes, souhaits subjectifs. C’est la vertu qui se développe dans la lutte permanente et multiforme contre l’illusion et l’erreur »

Il est donc probable qu’en branchant les activités des organisations d’une société sur les circuits d’une mémoire prospective, se nourrissant des retours d’expérience, et activée pour imaginer, par anticipation, les trames logiques des goulots d’étranglement qui peuvent entrainer, lentement, mais insidieusement, l’engourdissement des organes vitaux décisionnels, soit par insouciance, inconscience, indifférence et/ou insignifiance, on puisse parvenir à contenir cette érosion de l’intelligence. Nous sommes contraints de réfléchir en termes de probabilité, puisque la fin des certitudes[ix] nous oblige à avoir une vision de la connaissance qui intègre l’incertitude, l’ambigu, le paradoxe et les contradictions. Et c’est du reste pourquoi nous croyons qu’une refonte des missions des unités de Suivi et d‘Évaluation, loin de la dépendance de sentier du management insignifiant, qui conditionne à se vautrer dans l’insouciance, l’indifférence et l’inconscience, peut offrir les chances de sortir de ce modèle d’impensé.

Il est venu pour Haïti de s’orienter loin de ce référentiel d’indigence qui domine la culture organisationnelle et managériale dans certains écosystèmes shitholiques pour lesquels, hélas, l’occident semble avoir aussi formé des légions de bataillons d’universitaires shitholiques pour faire perdurer l’indigence. Ils n’attendent que leur tour pour entrer dans l’enfumage. Quant à nous, nous continuons de croire en la valeur des idées minoritaires, insolentes, contestataires que le temps bonifie. Nous sommes convaincus qu’aucune intelligence et aucune valeur ne sont disponibles là où nul n'est capable d'oser penser tout haut différemment et à contrecourant du discours employabilitiquement correct. Car, comme disait Albert Einstein, plus grand est le risque, plus sûre est la qualité. Manifestement, comme le dit Michael John Bobak, « le vrai progrès ne peut avoir lieu qu’hors de sa zone de confort » pour ne pas se laisser cuire sans bouger par insignifiance. Parce que l'être humain rayonne de ce qu'il porte en lui, nous croyons que s’il est illuminé d’éthique et de dignité, il rayonnera de colères intelligentes ; mais si on continue de le remplir de malice et d'indignité, il rayonnera d'enfumage et d'obscurité. Et ce jusqu’à la putréfaction par indigence automatisée.

Erno Renoncourt

[i] Éric Sadin, La vie algorithmique, critique de la raison numérique, 2015, Éditions l’Échappée

[ii] Edward Scripture, The New Psychology (1897) : page 300. The original 1882 experiment was cited as : Sedgwick, « On the Variation of Reflex Excitability in the Frog induced by changes of Temperature», Stud. Biol. Lab. John Hopkins University (1882) : 385.

[iii] Gaston Bachelard, L'eau et les rêves : Essai sur l'imagination de la matière (1942), éd. Le Livre de Poche, coll. Biblio Essais, 1993.

[iv] Gérald Bronner, l’Apocalypse cognitive, 2021, PUF.
[v] Claudette Fortin, Robert Rousseau, Psychologie cognitive, une approche de traitement de l’information, 2011, PUQ
[vi] Jean-François Richard, Les activités mentales, De l'interprétation de l'information à l'action, 2005, Armand Colin
[vii] https://www.ege.fr/infoguerre/2004/01/intelligence-economique-et-management-strategique
[viii] Edgar Morin, La méthode, tome 3, La connaissance de la connaissance, anthropologie de la connaissance, 1986, Seuil
[ix] Ilya Prigogine, La fin des certitudes. Temps, chaos et les lois de la nature, 1996,Paris, Odile Jacob
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